【華為手機海外人員推銷】華為公司在海外市場的營銷策略分析 |怎麼賣手機 |品牌一無所知的海外國家 |
國內待了3年後，我於2014年11月奔赴海外，當時首選是埃及，但天不遂人願，第一站分到了環境Y國。我一開始不太情願去，但木已成舟，只能着頭皮出發，開啓了我海外終端路。
Y國4個月，每天活得心驚膽戰。當地政局十分動盪，炮火連天，萬分。2015年1月，一大早，睡夢中我機槍聲吵醒，爬起來趴在地上躲避，過了一會，機槍聲換成了大炮轟擊聲，炮彈衝擊力，關門時候，能感覺到衝擊波能門撞開。
所幸，驚一場，我們無事。Y國雖然環境，但我們終端業務開展還算順利，超額完成了目標。但鑑於當地環境，領導們關心大家安危，沒多久，很多人員撤出了。當時地區部決策，決定拓展L國終端市場，我派到了L國，開拓當地終端業務。
戰火洗禮，心有餘悸我慶幸到了環境L國，沒有了安全憂，我於可以全身心投入端業務拓展了。當時L國於華終端來説，是一處亟待開墾荒地，這我們來説挑戰，機會。
2015年6月份，我和張凡俊到達L國時，當地沒有任何中方員工，沒有一個華為零售人員，終端當地業務是通過代理商來運行，我們進行遠程粗放管理，這樣模式下，銷量可想而知。友商S佔據了當地市場份額81%，是巨無霸存在，華為是一隻品牌、沒知名度、沒存在感的小螞蟻。螞蟻要想成長，要搞定代理商。
我們第一家認證代理商X——是當地代理商——華業務沒有投入，因為他們代理友商品牌佔了當地市場份額81%，他們沒意願華合作。我們到L國後找第二家代理商K不如人意，我們業務上沒有什麼起色。而且於我們沒有摸清楚情況，K上寄託了多希望，足足耗費了四五個月時間。
市場情況我們預想要複雜得多，2015年10月份，我們找了一個當地明白人，這個市場主流渠道玩家搞清楚。意料之中是，很多主流代理商不是瞭解華。我們一個個去拜訪，起碼混個“臉熟”。有幾次，對方我們不屑：你叫什麼名字，你那個什麼huawei經理是嗎？當時華當地市場知名度非常低，絕大部分消費者認識華，知道華應該怎麼發音。
但所謂一回生二回熟，拜訪次數多了，多玩家開始知道華為存在，認識到華為產品、品牌價值，但我們合作還是有很多顧忌，我們是一個新人。代理商Z是個例外，它L國是個體量代理商，它需要通過優質廠商合作，來提升自己份額。我們多次該代理商負責人接觸，他介紹華為產品、文化、企業發展規劃，他認識到華為不僅產品優質，而且全球具有知名度，華合作是可以賺到錢。該代理商華合作。
，我們放棄代理商X引進，我們，華為要想當地崛起，少不了X支持，但X我們不理階段，我們只能代理商突破，一步一步走，能趟出一條康莊大道來。下定決心後，我們Z引進來了。當時做這樣決定壓力，萬一Z力，市場沒有突破，我有可能撤掉。
內心雖然，但情況一步步轉。代理商搞定後，我們搞定了一批終端門店。當地是公開銷售市場，而且夫妻店主，規模雖，但掌握了整個市場終端銷售脈門。開始，我們他們接觸難，友商在手機市場是壓倒性優勢，我們是玩家，於以營利為目的門店來説，擔心華手機賣。店主有這樣擔憂是心理，但我們是有信心。我們信心來源於華產品質量、性能、設計，我們相信產品能得到消費者認可。此外，我們要讓店主看到我們，因此我們充分讓利，讓店主能有利潤。
我們一天兩三趟地和店主交流，時間了，有些店主願意嘗試銷售華手機。，我們渠道打通了，順利貨鋪到了店面。
打地基，搭腳手架，建立華品牌
同時，我們招兵買馬，組建華為零售、促銷、MKT團隊，並進一步搭建華為零售平台。三四條線並行推進，每天忙得團團轉，晚上下班時間基本是半夜11點-12點。忙忙碌碌，但充實，我覺得這像在建一棟大廈，打地基，搭腳手架，每天看着樓房一點點地長。MKT、採購、零售、供應商這個過程中磨合，能力和合作默契提升。
MKT方面，初期我們缺人手，但是做了一些動作，讓多消費者知道了華為品牌。一個是MKT供應商搭建，比如媒體供應商資料尋找和匹配，我們是和CEG一起弄，他們是主導人，我們是需求方和推動人。
當時尋找廣告牌，我們走遍了當地大街小巷，一個一個地看，找到位置，想盡一切辦法拿下來。初期，我們堅持户外大牌媒體購買只做Mate、P系列，堅持了近2年不動搖，地避免了進入市場初期自身形象做low，這個後期體現。同時初期奧美當地MKT agency 建立起合作，社交媒體、數字媒體以及户外媒體，我們形象露出質量總體。2016年有了專職MKT經理後，我們整個國家媒體地圖做了全面緻梳理並核心媒體建立起長期媒體關係。後續各個關鍵型號上市運作中，地拉動了品牌需求。
我們知道，銷售成不，產品是基礎，是大前提，MKT是助推器，是錦上添花。華手機產品質量、設計方方面面確實處於行業前列，我們要做這些產品特點消費者展示出來，這是個系統工程。一個產品是主推大屏是拍？怎麼市場中定位定價？户外告牌怎麼放置？媒體投放怎麼安排？MKT前期要做市場洞察，分析當地消費者特點和喜好，有性地去實施，才能有的放矢。
一系列市場營銷運作下，門店銷售於泛起了幾朵水花，有些店鋪賣得。有次在家樂福，看見一個年人，15-16歲，手上拿是Nova 2 Plus，我問他：你啥買華手機？他説，這個手機拍照好看，我朋友們是用這款手機。當時Nova 2 Plus上市時，宣傳賣點拍照。
門頭拆，銷量反而上漲了
L國，華為人主要印象是一個性價比、質量、體驗品牌。這些特點當時市場上有競爭力，多消費者購買，華手機口碑隨之一點點地積累。
2016年上半年起，我們開始市場上露出，當時1個月做了200個門頭。友商意識到了威脅，開始強制要求門店拆掉華門頭，否則斷貨或者提高供貨價格。
本質上是華國際化過程中，面對是世界級競爭手，面對是世界各個地區差異化客户需求，這個過程中形成了自己競爭力。那麼華國際化是怎麼做到，有什麼路徑呢？
一位華24年高管一句話説，：華為沒有國際化戰略，只是要種子撒出去，公司一批人撒出去。這是第一步。
第二步，這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭管理體系。
如何深刻理解這兩點呢？建議您地閲讀此文，這是一個、地案例。
中國任何一個行業任何一家企業，有機會成為全球領先企業。
1996年正式實施國際化行動20多年裏，一路，留下了很多經驗和教訓，而這當今中國企業走出去之前，需要學習和借鑑。
覆盤華國際化整個過程中，我們會看到其中多是，猶如觀賞一部戰爭片，有跌宕起伏，有波瀾。
彼時中國通信市場競爭格局發生了變化，於通信設備關税，造成國內、國際市場競爭態勢呈白熱化。當時國際市場萎縮使中國企業國際市場拓展，而跨國通信設備巨頭國際市場需求下滑情況下，轉入方興未艾中國市場攫取多利潤。
隨後幾年，2000年後，跨國公司價格戰來華為本土企業爭奪市場。
這樣情況下，華面臨着“活下去”問題，於是國際化成了“逼上梁山”選擇。
任正非當時局勢總結是：“我們隊伍，而且生長我們順利發展時期，抗風險意識駕馭危機能力，不起打擊……領先，儘搶佔一些市場，加大投入來鞏固和延長我們，一點點領先優勢會縱即逝。努力，會。我們應該出擊時就出擊，我們現在十分危險，若35年之內建立不起國際化隊伍，那麼中國市場和，我們坐以待斃！”
那個時候開始，華為國際化行動“跌跌撞撞地開始了”。
華國際化戰略初始階段是佔領發展中國家市場。這個階段，任正非尋找華同國際大公司之間差距。
其中“華為交貨時間和研發週期是突出毛病，其他公司時間”。這個差距數據來直觀表現，1999年華海外業務收入不到總營業額4%。
香港市場探路，體驗國際化
華今天國際化矚目成就，其早期與香港企業合作密不可分。
1987年，創立於深圳華為，成為一家生產用户交換機（PBX）香港公司銷售代理。而華為事業發展到需要走出國內行業領域、進軍全球市場時候，香港成為華海外佈局第一個戰略要地、華邁出國際化發展步伐第一落腳點。
香港電訊和華合作，過去數年帶領了香港移動市場演變。2014年5月，香港電訊成為全港首間電訊服務商為4G客户提供VoLTE服務，而華是此項服務全球首間解決方案供應商，提供基於3GPP R10標準VoLTE商用服務。
（一）俄羅斯，華國際化第一站
“去俄羅斯做生意，一星期能掙一輛奔馳~”
20世紀90年代，傳來中國“國際倒爺”俄羅斯大發其財消息，刺激着華人耳膜，於是感覺奔着“老大哥”而去。
當年俄羅斯電信業受到經濟發展影響，市場需求。行業市場沒有統一技術標準，於通信設備選購注重產品性價比和增值服務。且俄羅斯股份制改造展開，國家其中佔有股份，政治經濟影響。而中國政府俄羅斯政府保持着外交關係，這中國企業進軍俄羅斯市場提供了條件。
華領導層定複製國內拓展市場經驗，採取“集中優勢兵力，制勝環節”策略。即電信發展國家“下手”，步步營，層層包圍，後攻佔發達國家。
事實上，於俄羅斯華覬覦。早在1994年華“相中”了這塊寶地，兩三年間組織了數十個代表團訪俄，前後數百人次，並邀請俄羅斯代表團多次訪問華。不過，儘管華俄戰備多時，但能否打開市場顯得有些茫然，沒有十足把握。
華進軍俄羅斯之前，香港試鋒芒。但香港屬於中國領土，因此華為香港拓展業務沒有走出國門。華進軍俄羅斯是國際化發展，有鑑於此，1997年才是華國際化元年。
華進軍俄羅斯以及聯體市場，而當時愛立信、西門子跨國巨頭跑馬圈地基本結束。雖然華為中國國內是氣，但當地知名度零。
初期華為俄羅斯碰壁，一個地方一去兩個星期，連個客户影子看不到，不用説介紹產品了。
俄羅斯人眼裏，電信是朗訊、西門子國際巨頭專利，他們內心信任華，華為每個客户那裏碰了釘子。華為派國外年輕員工經驗，需要花大部分時間適應國外生活和工作環境。加之部分國內企業質量過關產品銷往俄羅斯，俄羅斯人中國產品喪失了信心。
華面臨難題不僅是華一無所知俄羅斯客户推銷華為技術，推銷中國製造，改善中國國際形象，這華為俄羅斯市場拓展加了。
但是天有不測風雲，卻送來風。1997年俄羅斯陷入經濟低谷，盧布貶值、一瀉千里。NEC、西門子、阿爾卡特國際巨頭俄撤離，華帶來了機會。
1998年，俄羅斯市場一片蕭條。俄羅斯一場金融危機，使整個電信業停滯下來。當時俄羅斯經濟處於低谷，市場，開拓。而且金融風暴後俄羅斯市場，資本市場，資金鏈短路，市場開拓風險。一些國際電信設備供應商因看不到短期收益而退出了俄羅斯市場。
華逆水行舟，知難而上。當年，“亞歐分界線”烏拉爾山西麓軍事重鎮俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司：貝託-華合資公司，俄羅斯貝託康采恩、俄羅斯電信公司和華三家合資，採取經營戰略是本地化模式。
國外巨頭撤資減員情況下，華堅持了下來，並反其道而行之，實施“土狼戰術”，派出100多人營銷隊伍，嚴格培訓後，派到俄羅斯進行市場開拓。
1999年華一無所獲。日內瓦世界電信大會上，任正非對自己愛——負責俄羅斯市場主管李傑説：“李傑，如果有一天俄羅斯市場復甦了，而華為擋在了門外，你這個樓上跳下去吧。”李傑説：“。”
李傑馬停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區。這個基礎上，俄羅斯建立了合資企業。而不斷市場拓展中，瞭解和信任得以建立。終於華俄羅斯國家電信局獲得第一張只有區區38美元訂單，可是這是華為國際貿易第一單！
俄羅斯市場前景十分不明朗情況下，華為俄羅斯持續加大投入。整整4年，華為沒有業務，可這份執著換來是客户信任。
華捕捉到中俄達成戰略協作夥伴這一國際關係變化中隱藏商機，加快了俄羅斯合作。，華抓住了俄羅斯電信市場一輪採購機會。2001年，華為俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元GSM設備供應。
2001年，華為俄羅斯市場銷售額超過1億美元。
2002年，華為俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元GPS設備供應。2002年底，華為取得了3739公里超長距離莫斯科到西伯利亞國家光傳輸幹線訂單。
2003年獨聯體國家銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商首。8年艱苦卓絕奮戰，從初期38美元銷售額，華為成為俄羅斯市場主導電信品牌。
2011年，華為俄羅斯銷售額突破16億美元。
2015年5月29日，“俄羅斯技術”集團宣佈：“RT-Inform公司中國華公司‘信息技術服務於軍工綜合體’會議框架下簽署合作協議，將合作信息技術與安全系統領域創造互惠競爭條件。”俄羅斯RT-Inform公司中國華公司研發成果和優惠服務支持、商業條件和人員培訓基礎上，“俄羅斯技術”集團建立並使用最佳信息技術解決方案。
“俄羅斯技術”集團是俄羅斯國有企業，促進軍工和民工高科技產品研發、生產和出口成立於2007年，其700多家下屬機構組成了9家軍用工業控股公司和5家民用工業控股公司。
2015年，華投資850萬美元於發展俄羅斯業務，2014年相比有所增長。其中近50%資金於發展合作關係，其餘資金於吸引新員工，開展合作項目，設立實驗室和舉辦活動。
20世紀90年代末期，拉美地區整體經濟水平處於全球中等水平，政府對通信行業投資。受經濟影響，通信業發展速度快，但地區之間發展。巴西和阿根廷是拉丁美洲通信市場，佔了拉美通信市場80%，已成發展中國家投資者歡迎地方之一。
1998年，華開始拉美拓展市場。但俄羅斯相比，拉美市場開拓。於拉美地區金融危機、經濟環境持續惡化，拉美國家電信運營商多是歐洲或美國公司，採購權歐洲或美國公司總部而拉美當地。
於是華採取了一個策略，讓自己海外採購路線中國外交路線走。鞏固和發展周邊國家關係，加強發展中國家傳統關係。這“國家品牌提攜企業品牌”，亞非市場開拓上典型。
作為一家民營企業，華為獲國家外交上有力支持。
2000年11月，吳邦國副總理訪問非洲時親點任正非。目的之一瞭解中國政府能提供哪些協助，幫助華開拓非洲市場。當時華進入非洲市場已有三年。
與此同時，華為“先國家、公司”“絲綢之路”活動積極開展，加上各種努力，終於打開拉美市場並站腳。
現在，華為拉美9個國家設立了13個代表處。
1997年，華為巴西投入3000多萬美元建立了合資企業。1999年，華為巴西開設了拉美首家海外代表處。
1999年進入厄瓜多爾市場，厄瓜多爾和瓜亞基爾市各設立一個辦事處，厄瓜多爾簽署了總價值1200萬美元4個合作項目。
2004年7月，華為委內瑞拉電信管理委員會（CONATEL）簽署了2.5億美元合作意向書。
2015年12月18日，華拉丁美洲消費者業務部門宣佈，華消費者業務拉丁美洲智能手機發貨量突破1200萬台，2014年同期相比增長68%。華能夠拉美智能手機市場取得增長，得益於其中高端手機市場中突破、渠道零售領域佈局，以及品牌營銷活動深入人心。
2015年，華智能手機全球出貨量增長。華消費者BG披露數據顯示，智能手機全球發貨量超過1億台，其中拉美地區貢獻了12%，這意味着華為拉美每月銷量達100萬台。
另國際知名研究機構GFK報告顯示，2015年9月，華智能手機全球市場份額9.7%（位列全球第三），拉丁美洲市場份額13%。
市場成績得益於早年辛勤耕耘。2015年，華為拉丁美洲上市G7、Mate7以及P8多款旗艦產品，取得了銷售成績，高端機突破地建立了渠道合作伙伴信心。
目前，華為拉美取得超過50家運營商跨國渠道深度合作，並超過550家代理商、零售商攜手，共建拉丁美洲智能機市場。
品牌層面，華選擇貼近拉美消費者生活，通過足球營銷贊助活動傳遞品牌價值，講述華消費者業務“Make it possible”品牌精神。部分市場，華為簽下當地知名球星，代言形式講述華旗艦產品故事，充分拉近了當地消費者情感連接。
調研數據，華品牌知名度拉丁美洲2014年37%上升到如今65%，同比增長28%。
華消費者業務拉美地區CMO黃迪表示，華為不僅旨在消費者提供頂、質量產品，消費者中心，產品體驗、零售、服務上全面提升，立志成為消費者喜愛手機品牌。
華拉美2C轉型，不僅運營商、渠道商和零售商建立合作關係，營銷、零售、服務上貼近拉美消費者。”
2000年前後，華開始其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞東南亞市場以及中東、非洲區域市場。
此外，發達地區，如沙特、南非取得了銷售業績。
1999年，華開始進軍泰國，兩年市場調查，2001年曼谷成立了華泰國分公司。
華泰國分公司“質量、價格、服務”宗旨，客户和市場中心，泰國電信界享有知名度，樹立了中國電信設備供應商海外高科技品牌。分公司創業過程中得到泰國有關政府部門和各界人士熱心幫助支持，泰國主流移動、電訊運營商及行業合作伙伴有着長期合作關係。
作為泰國電信市場主流設備供應商，華泰國分公司2002年泰銷售額達30億銖（7700萬美元），成為泰國納税大户。此華為並故步自封，而是為自己制定了目標。
當年華泰國分公司擁有100名員工，多數是電信高科技人員，其中泰籍員工佔75%。該分公司計劃進一步推行“服務本地化”和“市場多元化”戰略，加大泰國電信行業服務力度。
2005年華進入新加坡，但價格優勢新加坡華為市場開拓無濟於事。當時新加坡電信業大部分業務知名度、技術電信公司承接，名不見經傳、人們聞所未聞華為突然冒出來，讓人們以為然，電信產品有着特殊要求運營商並不買華為賬。華為新加坡業務發展沒有起色，遭遇許多和波折，直到2007年命運才出現轉折。
華方面感棘手。新加坡市場，新加坡電信公司有自定義特色業務，而為新加坡開發產品只能給新加坡，其他國家無法。此研發成本高昂，無論是國際電信設備巨頭是本地電信設備企業願意如此不計成本地開發這套軟件。引述當年華負責人話：“做得。”
華1000多人團隊開發了一年，投入巨資完成了項目，並通過了新加坡電信部門測試。從此，華為新加坡開了一個頭。
通過這次合作，華為新加坡打開了市場局面。
延伸閱讀…
2007年後，華為新加坡業務拓展開始有了飛躍，這華海外發展態勢相似。華國際化發展歷程是2005～2007之間有個分水嶺，2007年後華海外業務拓展開始了飛躍。
與越南、馬來西亞、澳大利亞國相比，新加坡政府華為支持和，新加坡電信市場。
華為剛進馬來西亞時，當地大多數消費者知道華。2007年以前，華通過努力爭取到業務項目往往是一些地區接入層小盒子。多年諸如此類拼搏，華總算改變了局面，而這一切拜NGN項目所賜。
華優質產品服務、敬業團隊貢獻、消費者上佳評價反饋，華帶來了多業務機會。
2008年，華開始承接馬來西亞電信委託NGN項目。於NGN項目階段性，馬來西亞電信華為合作加強。
與此同時，全球市場華為是高歌進。2009年華以全年銷售額300億美元創新紀錄，躍居世界通信領域第二供應商位置。
，好事多磨，期間馬來西亞電信NGN項目出現始料未及一波三折，並引起事故，激起馬方向華董事孫亞芳投訴，震動華管理高層，華方面專門進行補救得以完善。
2010年9月開始，由華大學案例組牽頭馬電項目案例總結工作開始啓動。馬電案例總結問題出發，聚焦經驗教訓反思，從而達到能類似項目羣提供警示效果。案例將突出“客户為中心”，及“集成協同”兩大主題，同時兼顧項目羣、流程、版本管理涉及管理改進方面。
2010年歲末，華內部刊物《華人》報、《管理優化》雜誌《我們是客户為中心嗎？！——馬電CEO投訴始末》（點擊閲讀）題，刊登了兩萬多字調查報告，披露了整個事件始末。此文譽為“這是華人自己紐倫堡審判”。
現在，馬來西亞華保持着合作關係。
作為世界上大陸，非洲全球信息革命浪潮中落後，通信市場基礎。經濟發展和政府支持，非洲通信發展，埃及、南非、尼日利亞形成了規模。但是於非洲電信市場普遍存在收費高、服務差、政局因素，所以華當年進入非洲市場是冒着風險。
現在華全球擁有100多個分支機構，其中中東和非洲地區近40個。
目前華為非洲部分地區優勢，是南非第二綜合設備供應商、第一CDMA產品供應商、第一NGN產品供應商、第一傳輸產品供應商、第三GSM產品供應商。
2000年華進入南非，依靠技術和品牌優勢，成為南非所有主流運營商合作伙伴。如今，作為投資南非全球ICT領先供應商，華為南非開展業務超過15年，目前是南非主要通信設備供應商之一，當地主流電信運營商、政府行業客户有着廣泛的合作，已成為南非發展數字經濟社會戰略夥伴。
華重視南非本地化投入。截至2014年12月31日，華南非員工總數1028人，其中本地員工超過60%。未來5年，華為加大南非本地投入，員工數量增加50%。此外，作為負責任企業公民，華南非代表處每年進入ICT行業小公司提供運營培訓和技術培訓，當地社會培養ICT人才，帶動上下游產業鏈發展。
事實上，華為本地化並不僅限於南非。華為國際化拓展中，本地化如影。但是華人並認為國際化目標徹底本土化，浸潤中國文化中庸之道華為掌握着一個度，既要加大本土化力度，要防止過於本土化。
“伊萊克斯中國於徹底本土化造成教訓”華提起，防止本土化過度造成發展失控一時間警鐘長鳴。有鑑於此，吸取中西方文化和管理精髓華為正在從王國王國發展。
2005年，華開始納米比亞投資，如今納米比亞市場確立了自身地位，納米比亞電信及移動運營商MTC建立了供應鏈，簽訂了長期技術支持服務。華為納米比亞公共廣播公司NBC數字電視項目建設方面進行合作。
2004年，華開始MTN合作。目前華為擁有尼日利亞MTN 40%市場份額，GSM基站尼日利亞Abuja、北部城市Kano以及Ibadan、Kaduna地區應用超過12 000載頻，總話務量超過20 000 Erl。
過去幾年中，華為尼日利亞建立了自己銷售和技術服務平台支持其產品和解決方案，通過實際行動履行承諾，推動了企業業務尼日利亞發展。
2015年12月10日，華為尼日利亞聯邦政府簽訂諒解備忘錄，尼日利亞培養2000名信息和通信技術人才。尼日利亞副總統Yemi Osinbajo、勞工業部部長Chris Ngige、通信部部長Adebayo Shittu和中國駐尼大使顧小杰出席了簽約儀式。
華為南非和沙特這些發達國家取得成功後，目標轉向了覬覦歐洲市場。
有鑑於此，華進軍歐洲時批“自取滅亡”。
2003年，華歐洲拓展團隊聽説此事後，上門拜訪瀕臨破產Telfort。於是，走投無路Telfort，抱着死馬當活馬醫心情，華嘗試合作。
華提出解決方案——分佈式基站。即基站室內部分做成類體式空調那樣，體積只有DVD機大小，然後基站大部分功能放到室外。Telfort半信半疑：“基站説分分，説合合嗎？”“我們可以做到。”華為回答斬釘截鐵！
8個月後，華分佈式基站誕生，此華進入歐洲夢想於變成現實。
然而，歐洲運營商有偏見歐洲媒體，華“刮目相看”。當時歐洲媒體報道稱，華為進歐洲，像山本五十六攻擊珍珠港一樣，“自取滅亡”。
天有不測風雨，Telfort運營商荷蘭皇家電信（KPN）收購，華為分佈式基站遭拋棄。這可是華方面嘔心瀝血完成傑作，而且這是華進入歐洲兩三年來，千辛萬苦攬到第一個項目。
這次打擊，華為歐洲市場拓展路，阻延了兩年。
2006年，沃達豐西班牙競爭不過當地龍頭企業Telefonica，於是想藉助華分佈式基站打擊手。處於敗北境地沃達豐華面前不失，它告訴華：“只有一次機會。”華心知肚明，勝負此一決。如果分佈式基站沒能取得助攻，歐洲再也不是華為市場。
這次華為，它打贏了。沃達豐採用華為分佈式基站，技術指標超過Telefonica，從此華產品進入歐洲客户購物。2007年，華為分佈式基站斬獲串單。
此時華面臨選擇，要麼保持現狀，要麼產品升級換代，另起爐灶，愛立信完全不一致架構，去做超越愛立信革命性產品升級換代。
2016年2月22日，華為巴塞羅那高調發佈MateBook筆記本。消息傳開，整個PC行業“炸了鍋”。2016世界移動通信大會22日巴塞羅那舉行，這是通信業廠商發佈最前沿產品舞台。作為全球第一大電信設備商，華發佈筆記本電腦受到關注。
2019新年鐘聲敲響半時前，華公司官方推特賬號上發佈了新年祝福，但發現出糗了。推文右下角赫然顯示，員工使用了蘋果手機發推。從華通訊設備各國、到企業管孟晚舟被捕，到推特門，華為這個新年過得有點忙。
儘管公司刪這條推文，但截圖是逃滿天飛命運。痛定思痛，華決定此事兩位相關責任人予以職級降一級、月薪下調5000元處罰。
“華員工用蘋果手機是因為他們喜歡這個品牌。有段時間，中國人講排場，覺得蘋果手機彰顯了他們身份和地位。這是有現象。”
“（電腦翻不了牆）不是VPN出現了問題，而是中國讓你上推。你中國什麼電腦上不了推特，除非你翻牆軟件，但是可能現在管控得，或者公司允許使用翻牆軟件。反過來説，這是中國自作自受。”
延伸閱讀…
開拓海外客户，實施“走出去”戰略，有助於中國企業國際分工體系中佔地位，地融入經濟全球化發展中。
華為1996年開始正式實施國際化戰略，到05年華海外市場銷售收入首次超過國內市場，佔公司整體銷售收入58%。業務遍及170多個國家和地區，服務全球30多億人口。
於正在開拓海外市場，或計劃走出去企業，我們可以一起來看看華為全球化是怎麼做到？有什麼路徑？以及有什麼經驗教訓值得我們借鑑？
“10年後，世界通信行業三分天下，華為佔其一。”
1994年，任正非華內部會議上這句話讓很多人記住了，大家認為這是任正非豪言壯語，並沒有領悟其中藴含層意思。
到了20世紀90年代中期，跨國通信設備巨頭國際市場需求下滑情況下，轉戰方興未艾中國市場攫取利潤。隨後幾年，跨國公司價格戰華為本土企業爭奪市場，國內市場競爭。
任正非地認識到通信市場本質及其發展趨勢，另一方面他有危機感和抱負，帶領華成為行業數一數二企業，否則華為活不下去。
那麼華為全球化是怎麼做到，有什麼路徑，有什麼經驗教訓值得借鑑？
華海外客户突破階段，可以分成四個階段：
海外試水階段（1996-2000年）：小分隊試探海外市場，尋找客户門哪個方向開。
海外點狀突破階段（2000-2005年）：雄赳赳、氣奔赴海外，全面開拓，屢戰屢敗，屢敗屢戰，實現點突破。
海外主戰場階段（2005-2013年）：8年奮戰，海外市場成為華為主戰場。2005年，華為海外銷售收入超過國內銷售收入，佔總銷售收入58%；2013年，華超越愛立信坐上全球通信設備行業頭交椅。
海外全球化階段（2013年）：海外多業務協同作戰，消費者業務異軍突起，這華樹立全球領先ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商形象了汗馬功勞。
本質上，是因為華為全球化過程中，與世界級競爭手交手，適應地區並滿足客户差異化需求，形成了自己競爭力。
接下來，我們這4個階段展開講述華海外市場開拓路。
1996年，華首次“出海”，俄羅斯是華走出去第一站。
俄羅斯電信市場分散，有1000多家電信運營商，主要朗訊、愛立信、西門子、阿爾卡特世界電信設備供應商合作。
俄羅斯人基本上信任中國品牌，華當時面臨難題，不僅是俄羅斯客户推銷華為技術，推銷“中國製造”，這提高了華俄羅斯開拓市場難度。
1997年，俄羅斯經濟發展陷入低谷，資本市場羣雄混，盧布貶值，西門子、阿爾卡特國際大牌電信設備供應商因看不到短期收益俄羅斯撤資，這華帶來了轉機。
但面這樣硬骨頭，自己啃得下。華早年俄羅斯開拓市場，這莫斯科代表處年銷售收入這項指標上可以看出來：
1996-1999年，三年時間，華為俄羅斯電信市場沒有拿下一個像樣訂單，但華堅持了下來，尋找機會。
確定一個市場目標後，會採取積極策略有節奏地去開拓。任正非確定了當時莫斯科代表處4項關鍵任務：
1、長名到單。1000家電信運營商中找出華能力資源匹配度5~10家，集中力量去攻克。
2、弄清楚電信運營商內部採購決策體系，與核心部門實現溝通。
4、進入電信運營商供應商名單庫，並進行小批量採購，確保採購流程跑。
這4項任務，華每完成一項，離一步。
2000年後，俄羅斯經濟出現“回暖”跡象，華捕捉到中俄兩國達成戰略合作伙伴關係中暗含商機，加快了俄羅斯電信運營商合作。
，華抓住了俄羅斯電信市場一輪採購機會。這一年，華為俄羅斯市場銷售收入超過1億美元。
十幾年不懈努力和持續投入，華已成俄羅斯電信市場領導者之一，俄羅斯所有頂級電信運營商建立了合作關係。
華為俄羅斯市場探索，具有意義：它華開拓海外其他地區市場大客户樹立了標杆。
四、海外點狀突破階段——雄赳赳、氣，跨過太平洋！
第一，客户瞭解中國企業；
第二，客户不認中國企業能夠做出這麼複雜高科技產品。
歐洲人概念裏，移動通信技術是通信技術中最複雜、進技術，中國企業可能擁有質量移動通信技術。
因此，華為海外市場開拓最初目標，要消除海外客户中國人能不能做移動通信設備、做高科技產品疑慮。
華為員工好不容易見到客户，是客户打發走了。華西歐地區部總裁彭博2004年開始駐歐洲。
2019年，他華心聲社區講述他歐洲工作10多年歷程時，講到了一個故事：
開始彙報後，講了15分鐘，客户禮貌地打斷了我們陳述，説道：“未來5年內，我看不到使用華產品可能性。我們可以保持聯繫，但是我不想讓你們有過期望，不想你們浪費我時間。”
這我們歐洲開拓市場初期面對狀況，一次次碰壁，一次次繼續努力。3年後，這個客户成為我們技術層支持者之一。
海外點狀突破階段，華為開拓歐洲市場時投入了大量精力。
歐洲通信市場是全球高端市場，客户普遍擁有消費理念，通信產品方面消費水平於全球大部分地區。客户注重產品品質和性能，而不僅是價格。如果設備製造商不具備相應技術實力，歐洲市場上有所作為。
沃達豐西班牙公司工管部長卡洛斯·貝克爾（Carlos Becker）後來回憶説：“想當年我們選擇華時，主要考慮因素是它靈活性，以及它如何面我們提出挑戰。我們開始華合作時，出了問題。但令人是，不到24時，華為工程師來了，並拿出瞭解決方案。這是完全於西班牙人工作方式。”
2019年，華西歐地區部總裁彭博見面時，他我們講述了華早年開拓沃達豐這個超級客户時一個故事：
當時，客户抱着試試看態度找到了華。
研發技術人員分析後發現，我們當時沒有現成解決方案，但是機會，我們答覆，説3個月後客户提供一個解決方案，客户信疑。
3個月後，我們告訴客户，華基本確定瞭解決方案。
這個方案，研發團隊100多人3個月沒有週末休息了，我們上海帶領客户登上磁懸浮列車，請客户現場測試手機通話質量和數據覆蓋質量時，客户地豎起了大拇指，每個人興高采烈地時速432千米列車上，拿着手機合影拍照。
這樣，我們徹底地征服了我們技術要求嚴格客户。
2005年，華為沃達豐高鐵通信演示解決方案，讓其華為實力和服務刮目相看。因此，華為終於獲邀正式參加沃達豐大項目競標。
面對來機會，華全力以赴。
2000-2013年，華探索出一種“片區管理”新方式，“片區管理”是華原創一種全球化管理方式，它華進軍海外主戰場階段中起到了支撐作用。
時今日，華為採用這種方式管理全球市場。
因為華深圳總部無法熟悉全球各個國家或地區政商環境、文化、客户業務需求，所以任正非決策權前移，主張“讓一線聽到炮聲人呼喚炮火”，財務管控權和關鍵人事任免權之外，華為很多權力下放到了片區。
運作流程，片區總裁深圳總部述職，並且承接了區域銷售任務和經營任務；片區總裁總部開完會後，回到所在區域，馬上組織所在片區會議，所在片區各個國家級代表處主管要到片區總部開會，並且片區總裁述職，並承接相應銷售任務和經營任務。